如果说过去十年，中国零售企业靠着平台完成了消费教育、商品分发、供应整合和品牌崛起的“系统进化”，那么今天，这套体系正以另一种方式将他们反噬。

【资料图】

平台流量成本不断上升，转化效率持续下滑，而最致命的问题，是它对企业经营结构的侵蚀：利润被稀释，用户被锁定，品牌被异化，经营被“工具化”。

一家区域连锁超市的总经理直言：“现在我们在平台卖得越多，离用户越远。”

2025年，不少零售企业开始绕开平台这个“看似宽广的接口”，转而寻找自己能控、能盈、能复购的经营结构。直营制回潮、会员体系深化、私域精耕等路径背后，是行业一次整体性“反平台化”的深水重构。

它不是一场激进的“逃离”，而是一场关于“定价权、客户关系与运营能力”的重启——谁能重建自己的内生结构，谁就能在失重的市场里稳住脚。

“反平台化”的三条路径

在这场反平台的集体行动中，零售企业主要走出三条路径：

1）直营制：利润和效率的重新对接

直营，不再是组织的包袱，而是效率的稻草。

山姆会员店、Costco 的成功在于彻底砍掉分销通路，自己定价，自己供货，自己复购。永辉、物美过去的困局也证明了“托管式运营”的天花板。

在直营模式中，企业可以重新掌握商品话语权——选什么品、卖什么价、打什么折都能自主决定。同时，它也强迫企业建立精细化组织能力和门店运营机制，这是平台化时代被丢掉的那部分“基本功”。

京东七鲜通过精选SKU和线下体验来恢复毛利率。虽然目前仍在爬坡阶段，但其经营模型已经发生转向。

一家上万门店的便利店企业相关负责人透露，平台上的客单价是35元，复购周期是8天；门店直营后客单只提升到38元，但复购周期缩短到3天。

直营的难处从来不是商品，而是组织和系统。但也正因此，它成为反平台最扎实的那条路。

2）会员体系：从一次性交易到关系沉淀

会员不是“工具”，而是“结构”。

中国市场的会员店并不多，但山姆和Costco这两个外来品牌，却在零售行业不断放大影响力。原因无他，他们提供了一种能让“用户关系成为现金流”的结构。

截至 2025 年中，山姆会员店在中国已开设 56 家门店，预计年内可达 60 家；会员收入在第 一季度同比增长超 40%，其门店销售约占沃尔玛中国营收的 80%。值得关注的数字是，山姆的会员人数已突破 900 万，年费会员体系贡献约 23.4 亿元。这一结构，体现出会员制的运营本质和抗平台逻辑，使其不必依赖外部导流平台，也能稳住用户粘性和利润池。

Costco在中国仍处于谨慎扩张阶段，但其每家店选址背后，都有密密麻麻的数据计算——人口密度、客单预估、复购习惯、社区结构、交通半径……背后是对“经营结构”的精算，而非“获客数量”的幻想。

一些本土零售商也在模仿会员模型，尝试以年费制吸引复购；美团买菜也曾短期内测试过“19元/月”会员服务，绑定用户领取优惠和社区配送。这些小动作，实质是在尝试建立“结构内循环”，让用户从交易走向关系。

“我们把每个会员的ARPU都拆成商品结构、复购频次、推荐指数三个维度，按季度复盘。”某零售企业透露，“不是靠拉新，是靠经营。”

3）私域重构：从“发券工具”变成“结构资产”

过去，很多零售企业做私域，只是为了“导购发券”，顶多发点促销信息。但现在，越来越多企业开始尝试用私域构建“经营系统”。

某零售企业在其自营门店中，70%以上用户被引导进了社群。通过“社群上新预告+定期会员直播+用户建议采纳”形成一个微型的“用户共创机制”，用结构锁住需求。

而另一家零售企业的“数字门店”计划，也将会员引导进私域社群，进行周度优惠商品互动推荐，通过积分制度、团购价格，引导复购行为。在他们的试点门店中，私域会员复购率已超过45%。

一家区域连锁则用社区社群做“商品上新民调”，将其作为反向采购机制的一部分。这些方式，不仅拉近了用户，也优化了商品运营结构——SKU上线成功率从50%提升至72%，库存周转从3.2次提到4.6次。

“反平台化”不是逆势冲动，而是能力重塑

值得警惕的是，很多企业在“反平台”的名义下，走上了“自闭自嗨”的道路：

•一些便利品牌自建App，却无视用户黏性，最后变成“做了个没人下载的海报站”；

•有些超市尝试做会员制，却只做了“低价通道”，没有做关系沉淀；

•还有品牌在做私域运营时，把社群当客服群，不分层、不精细、不管理。

真正的“反平台化”，不是抛弃平台，而是恢复对经营结构的控制权。这背后需要三项硬实力：

能力对应结构成败关键组织穿透力控门店、控团队、控节奏直营才有用商品构建力精选SKU+组合销售爆款不等于结构

用户经营力

私域+会员+系统服务

如果没有这些基础，所谓“反平台”，只会沦为“少个渠道”的自残。

标签： 反平台化 直营 会员模型